第三節(jié) 可口可樂公司營銷渠道運作策略的控制和保證
“控制”是企業(yè)最基本的生存法則！失去了控制，企業(yè)就失去了恒量的尺度，失去了自己的神經系統(tǒng)，最終會使得企業(yè)失去創(chuàng)造財富的基本能力。
“靈活”是企業(yè)最基本的發(fā)展法則！失去了靈活，企業(yè)也就失去了適應競爭，適應變化的基本能力，最終將會使得企業(yè)喪失市場優(yōu)勢而成為落伍者。
因此，企業(yè)，尤其是已經具備了一定規(guī)模的中型以上企業(yè)，應當如何在“控制”與“靈活”中保持平衡是一項非常值得研究的話題。
以上兩節(jié)介紹的正是可口可樂這個巨型跨國企業(yè)在中國市場保持
渠道運作靈活性的策略和方法，而本節(jié)將要介紹的則是另一個同樣重要的話題，可口可樂保持對這些策略的有效控制的原理和方法。 一、 控制的目的
與在其他國家或地區(qū)一樣，可口可樂公司在中國同樣面臨著一個非常巨大的挑戰(zhàn)：日益龐大的運作系統(tǒng)和服務成本與日益縮小的利潤空間之間的巨大矛盾。
以中國市場為例：為了確保其銷售運作策略的順利實現(xiàn)，可口可樂公司及其裝瓶系統(tǒng)每年需要直接雇傭中國員工超過2萬名，直接服務終端及批發(fā)客戶100多萬家，完成銷售近10億標準箱。同時，由于面臨百事等的激烈競爭，可口可樂公司產品目前的單箱價格不斷下降，產品的利潤不斷攤薄。如每箱拉罐可口可樂的出廠價格已經由90年代初的50多元下降到目前的40元左右，降價幅度已超過20%；此外，面對非碳酸產品的替代性競爭，可口可樂還必須不斷推出新品，尤其是非碳酸產品，這又進一步增加了可口可樂的費用負擔。事實上，可口可樂裝瓶廠的平均利潤目前已經只剩下5%-10%了。
因此，可口可樂控制的最主要的目的就是為了在不影響靈活性的同時保持資源利用的最大效率，也就是在保持市場競爭力的同時實現(xiàn)利潤的最大化。
二、 控制的原理和主要內容
由于本論文討論的是可口可樂的渠道策略，因此，我們在這里僅僅討論其渠道控制的原理和方法。另外，由于其渠道控制是建立在獨特的特約裝瓶模式上的，因此，在中國市場，可口可樂渠道控制事實上主要是對其裝瓶系統(tǒng)和裝瓶廠的渠道執(zhí)行的控制。
總的來說，可口可樂渠道控制的基本原理就是以系統(tǒng)內部的自我控制為主，同時運用第三方輔助，從不同的角度共同監(jiān)督和控制渠道運作。
具體的講，可口可樂主要從以下三個角度著手控制：
第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運作的角度。
第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調查，調查的內容既包括市場執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動化、市場占有率以及消費者品牌認知度等，也包括裝瓶廠運作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報告，銷量達成追蹤，等等。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場和裝瓶廠運作狀況的重要角度。
第三就是聘請第三方的市場調查，如AC尼爾森。控制的主要內容包括區(qū)域終端市場產品的鋪貨率、生動化、市場占有率趨勢以及消費者品牌認知度趨勢，等等。這也是常常用來考核裝瓶系統(tǒng)質量、評定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績的主要依據。
三、 控制的實踐方法
事實上，在以上三個角度中，最復雜的也是最具有挑戰(zhàn)性的是裝瓶系統(tǒng)的內部控制，其他兩個角度的功能主要是監(jiān)督與反饋，因此，本段我們主要討論裝瓶系統(tǒng)的內部控制方法。
首先，十分重視企業(yè)信息化的科學建設，善于充分利用現(xiàn)代科技進步創(chuàng)造的管理效率，是可口可樂裝瓶系統(tǒng)實現(xiàn)渠道控制的主要舉措。圖二十八顯示的就是可口可樂裝瓶系統(tǒng)的信息系統(tǒng)結構。
為了保證信息系統(tǒng)建設的科學性，可口可樂裝瓶系統(tǒng)在組織結構中設立有專門的職能部門用于開發(fā)和研究有針對性的計算機管理系統(tǒng)。
事實證明，可口可樂對于信息系統(tǒng)的不懈投入是非常有價值的。例如：可口可樂裝瓶系統(tǒng)的高層主管目前已經能夠與基層員工同時在24小時內了解甚至每一個終端客戶的銷售狀況，并且能夠從不同的角度實時分析每一個終端客戶、每一個渠道、每一個員工的相對表現(xiàn)狀況。再例如：可口可樂系統(tǒng)目前已經能夠管理極為復雜的市場活動，從而既極大的提高了其市場競爭的能力，同時還能夠確保在市場競爭能力不變的同時實現(xiàn)利潤的最大化。筆者曾經對于某區(qū)域裝瓶場的促銷活動做過類似的統(tǒng)計和分析：在一個月內，可口可樂管理的促銷活動中，僅僅是全區(qū)域范圍內統(tǒng)一執(zhí)行的有關批發(fā)渠道的價格促銷活動累計就有43條。事實上，可口可樂已經能夠針對不同的細分市場采用有差異的不同促銷。 
其次，依據運作實際不斷制定、調整和優(yōu)化管理流程，并且能夠及時將流程系統(tǒng)化是可口可樂能夠不斷完善渠道控制能力的又一個重要因素。
提倡務實和學習的作風是可口可樂系統(tǒng)的一個重要特點。可口可樂非常重視塑造系統(tǒng)間、區(qū)域間共同討論和相互學習的氛圍，正是這樣的氛圍使得可口可樂系統(tǒng)能夠不斷完善并且非常有實效。
最后，善于用自然科學的方法解決社會科學的問題，也就是善于用科學實驗的方式解決實際運作中的矛盾，是可口可樂能夠不斷創(chuàng)造性的解決渠道問題的又一個重要手段，為此，可口可樂裝瓶系統(tǒng)均設立有專業(yè)的職能部門專業(yè)從事渠道管理及運作系統(tǒng)的分析和研究。 “THINK BIG，START SMALL，SCALE FAST”是其從事項目發(fā)展的主導理念。
就整體而言，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，并且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。
然而，完美的事物在現(xiàn)實的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，筆者以為以這樣三個方面的待處理問題最為迫切：一、在渠道運作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調和利益分配問題；二、批發(fā)及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題； 三、各裝瓶系統(tǒng)渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。
第一節(jié) 渠道運作中的統(tǒng)一協(xié)調及利益分配問題
具體的講，這就是指在可口可樂的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運作，尤其是現(xiàn)代渠道運作，過程中存在著的統(tǒng)一協(xié)調和利益分配的障礙問題。
一、原因分析
由第一章我們知道，特許裝瓶模式是可口可樂公司為實現(xiàn)其全球市場擴張戰(zhàn)略而實施的重要措施，而中國大陸市場正因為其自身所具有的特點而成為了可口可樂實踐其特許裝瓶模式的典型區(qū)域之一。
到2003年為止，可口可樂在中國市場，除臺灣和香港地區(qū)以外，共計與三個主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個裝瓶廠，具體如圖4-1-1所示： 
也就是說，可口可樂在中國市場同時存在有5個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個裝瓶系統(tǒng)內的不同廠也會因為存在地方股份而變得利益不一致，舉例：可口可樂某裝瓶廠由本市輕工業(yè)局、北京中萃公司和中糧集團三方股東組成，其中，中糧集團為戰(zhàn)略投資伙伴不參與直接管理，而占最大股份的北京中萃公司則是由英國太古集團和中信公司合資，并且由英國太古集團控股，因此，此裝瓶廠實質上是由太古和當?shù)卣煞莨餐芾怼?
以上利益的不一致性在可口可樂公司運作中國市場的許多實踐工作中都可以非常清楚的反映出來，例如：
1. 可口可樂產品的出廠價格各銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價明顯；
2. 除少數(shù)全年的主題活動外，可口可樂各銷售區(qū)域的促銷活動內容不一；
3. 各區(qū)域間產品的種類并不一致，尤其是在不同裝瓶系統(tǒng)之間，等等。
概括的講，可口可樂在中國市場創(chuàng)造的以上兩個層面利益的不一致客觀上造成了兩個截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關系，同時也能保持相當?shù)臏贤ㄐ剩乐钩霈F(xiàn)因為特約合作商過多并且本土化程度過高而造成的溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調和利益分配之間的障礙問題，尤其是在現(xiàn)代渠道的運作當中。
由第二章和第三章內容我們可以了解到：中國的現(xiàn)代渠道既是一個快速成長的重要渠道，銷售能力和市場地位都在快速提升，同時，它還是打破中國零售業(yè)市場原有的區(qū)域市場分割，實現(xiàn)跨區(qū)域組合，以及不斷弱化產品品牌力的主導力量。
隨著這股力量的日益強大，可口可樂目前的中國市場的運作模式，尤其是現(xiàn)代渠道的運作模式，必將接受到以下兩種挑戰(zhàn)：第一，如何協(xié)調各方關系真正實現(xiàn)對客戶用同一個聲音說話；第二，如何強化與客戶的合作，有效保持并提升可口可樂產品在客戶中的地位。
就第一個挑戰(zhàn)而言，可口可樂又必須解決三個方面的問題：
1. 在目前各區(qū)域利潤要求及服務成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡？
2. 建立和完善怎樣的可口可樂內部機構，實現(xiàn)在確保各方利益的同時真正實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨區(qū)域間與客戶信息溝通的一致性目標？
3. 未來現(xiàn)代渠道服務過程中，對于單位利潤以及服務水平的發(fā)展方向如何？
就第二個挑戰(zhàn)而言，可口可樂同樣需要解決三個方面的問題：
1. 如何強化與客戶總部的溝通，提高對客戶政策及決策措施的影響能力？
2. 如何強化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂的實際執(zhí)行能力？
3. 如何更好的利用現(xiàn)代渠道客戶的資源，提升可口可樂系列產品的銷量及對于目標消費群的影響力？
二、 對策建議：
要解決以上問題，可口可樂公司必須做好以下三個方面的具體工作：
首先，在保持當前現(xiàn)代渠道組織結構調整策略的基礎上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關系。
客觀的講，可口可樂目前推行的中國客戶管理組（CCMG）模式的確是解決問題的正確方法，其主要目標就是要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題。然而，直到目前，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現(xiàn)代渠道客戶的服務速度和服務效率尚未有很大提高。
其次，可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統(tǒng)一的標準服務每一個客戶門店及區(qū)域。
最后，對于部分跨區(qū)域的重要客戶，建議可口可樂公司能夠盡早協(xié)調并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤標準，同時，著手改造服務流程，采用客戶服務與結款分離的方式，將目前由各個裝瓶廠各自供貨、獨立與客戶總部對帳結款的流程改變?yōu)楦餮b瓶廠提供門店服務，CCMG（或CCMG代可口可樂公司）與客戶總部統(tǒng)一對帳結款，再由CCMG（或可口可樂公司）依據各裝瓶廠的銷量及服務質量分配利潤。
這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價格不統(tǒng)一的問題，同時，還會因為保證了各系統(tǒng)及廠家的利潤而提高客戶服務的水平，將各層次人員的關注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導消費者更多消費公司產品的工作中來，提升消費者對產品及品牌偏好度。
第二節(jié) 合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題
具體的講，這就是指可口可樂在批發(fā)及零售渠道運作過程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問題。
一、 原因分析：
首先分析導致可口可樂101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的原因。
僅從提高可口可樂公司自身服務水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點又有不同點，具體如下：
1. 銷售平均利潤較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。
以某裝瓶廠2003年的政策和數(shù)據為例可以推算：市內批發(fā)商平均銷售可口可樂系列產品的毛利潤在每箱（自然箱）0.16元，毛利率不到5%；而一個101合作伙伴從配送費中又可以節(jié)約的利潤大約在每箱（自然箱）0.21元，也就是產品利潤和配送費節(jié)約總計可以獲得平均利潤每箱（自然箱）約0.37元，折合毛利率大約略少于9%。
客觀的講，造成批發(fā)及101合作伙伴銷售可口可樂產品的利潤較薄的具體原因有很多，歸納起來，應當總結為市場的自然競爭和可口可樂公司策略性的操作雙方面的共同作用。就市場而言，可口可樂產品的價格標桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產品的高利潤狀態(tài)的局面。事實上，每當可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問題的產生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價格可以使得可口可樂產品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。
2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個共同原因。
3. 銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產品。
4. 可口可樂公司不斷的細分101客戶的區(qū)域市場使得101客戶銷售可口可樂系列產品的總體利潤越來越少，并且使得可口可樂產品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。
事實上，即使是運用101的運作模式，可口可樂仍然必須承擔一定的運作成本，如人員的服務費用、產品所分攤的配送費用，等等，因此，仍然需要考慮投入和產出的平衡問題。
其次，分析導致101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體原因：
1. 相對于廠商和終端零售商而言，處于產業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒有系統(tǒng)的有針對性的理論的指導，同時缺乏比較類似的值得借鑒和學習的外部環(huán)境。這就造成了目前國內中間商的工作方法普遍還比較簡單，工作效率總體低下。
101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫存管理、配送管理的效率不高，產品品類搭配的不科學，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運作費用不合理，等等。
2. 相對于對終端零售商運作的研究而言，可口可樂本身對于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內部運作管理的實際關注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂客觀上比較少對中間商客戶開展知識培訓和文化傳播工作，而且這種趨勢隨著可口可樂在中國市場的不斷發(fā)展而相反變得越來越少。
事實上，在目前的中國市場，傳統(tǒng)中間商渠道仍然占據了超過一半的市場份額，并且中國市場所具有的特點決定了在今后較長一段時間內批發(fā)渠道仍然會占據重要的市場地位。
二、 對策建議：
為了解決以上存在的問題，可口可樂必須做好以下三個方面的工作：
1. 努力重視提高101合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產品的信心，同時，十分注意保持恰當?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。
2. 保持101合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡是維護101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂持續(xù)的調整。然而，在現(xiàn)實中，部分運營基礎好并且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實際控制能力表現(xiàn)得非常出色，如杭州廠。
3. 在重點發(fā)展101項目的同時不能忽略對批發(fā)客戶的維護和開發(fā)，目的是為了能夠充分利用批發(fā)商的特有的銷售網絡覆蓋另50%市場，尤其是部分特別市場以及偏遠地區(qū)市場；
4. 強化對于中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化，提升可口可樂的實際執(zhí)行能力。
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